Wie werkelijk gelijke kansen wil creëren, moet bereid zijn beleid te voeren dat tijdelijk corrigeert en ruimte maakt. Dat het stellen van niet-vrijblijvende diversiteitsdoelen werkt, blijkt uit de groei van het aantal vrouwen in raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven onder druk van een wettelijk quotum dat hierin minimaal 33% vrouwen voorschrijft. Het is zaak om nu ook breder door te pakken met niet-vrijblijvende diversiteitsdoelen. Want voor leiderschapsposities in en onder de subtop, waarvoor geen wettelijke quotum geldt, blijft de ingroei van vrouwen in veel organisaties achter. Diversiteitsbeleid stuit echter nog vaak op weerstand door het hardnekkige idee dat diversiteitsdoelen betere kansen scheppen voor vrouwen ten kóste van carrièregroei van mannen. Dit is een misvatting.
Kantel het sentiment
Het sentiment dat mannen benadeeld worden door diversiteitsbeleid is hardnekkig maar klopt niet. Als mannen in sollicitatieprocedures of promoties niet worden geselecteerd, ligt dat zelden aan streefcijfers. Vaak speelt iets anders: onvoldoende aansluiting bij veranderende eisen, een leiderschapsstijl die niet meer past, of het ontbreken van vaardigheden die in moderne organisaties juist belangrijk zijn geworden.
En hoewel de bezorgdheid over de vermeende benadeling van mannen een begrijpelijke reflex is, brengen diversiteit en kansengelijkheid juist belangrijke zakelijke voordelen, die ook gunstig zijn voor mannen.
De bedrijfswinst van diversiteitsbeleid
In organisaties met een effectief diversiteitsbeleid ontstaat een evenwichtige man/vrouw representatie, ook in managementfuncties en belangrijke leiderschapsrollen. Dit brengt meer diversiteit aan perspectieven, ervaring, expertise en manieren van denken aan tafel. Dat verhoogt de kwaliteit van besluitvorming en stimuleert innovatiekracht. Wie zich uitsluitend binnen de eigen vertrouwde denkkaders begeeft, loopt waardevolle frisse en vernieuwende ideeën mis.
Een groeiende hoeveelheid onderzoeken zoals McKinsey’s Delivering Through Diversity (2018) en Women in Business and Management (2019) door de UN International Labour Organization, laat al jaren zien dat organisaties die deze leiderschapskans oppakken en hier werk van maken hoger scoren op innovatief vermogen, reputatie, klantenbinding en minder uitstroom hebben van vrouwelijk talent – wat waardebehoud is voor de organisatie. Stuk voor stuk zaken die positief bijdragen aan de bedrijfswinst. Naast het morele argument dat genderdiversiteit en -inclusie zorgt voor kansengelijkheid en daarom rechtvaardig is, levert het dus ook een overtuigend zakelijk voordeel op waarmee organisaties steviger staan, ook richting toekomst.
Vanuit dit vertrekpunt redenerend zouden mannelijke professionals die zich zorgen maken dat door diversiteitsbeleid zij niet langer de vanzelfsprekende kandidaat zijn voor hun volgende functie, er juist op kunnen sturen dat zij ónderdeel blijven van de toekomst door mannelijke bondgenoten te zijn die zich inzetten voor gelijke kansen en een gelijk speelveld voor vrouwen en mannen. Hiermee dragen zij bij aan de zakelijke voordelen van diversiteit en daarmee aan de toekomstbestendigheid van de organisatie, en dat is óók goed voor hun eigen carrière.
De schade van schrappen van diversiteitsbeleid
Afschaffen, terugdraaien of verhullen van diversiteitsbeleid gaat ten koste van genoemde zakelijke voordelen en zet vrouwen subtiel buitenspel. Bovendien heeft schrappen als risico dat cruciale stakeholders zich niet langer aan de organisatie willen verbinden: toptalenten die zich niet meer thuis voelen, trouwe klanten die weglopen uit verontwaardiging en nieuwe klanten die wegblijven omdat zij zich niet herkennen in de niet-diverse samenstelling van de organisatie. Dit kan een bedreiging vormen voor de groei en het voortbestaan van een bedrijf. Anders gezegd: diversiteitsbeleid is geen gunst aan een minderheid. Het is een investering in de kracht van de organisatie als geheel. Ook mannelijke collega’s hebben daar baat bij.
Zonder druk geen doorbraak
Wie werkelijk gelijke kansen wil creëren, moet bereid zijn beleid te voeren dat tijdelijk corrigeert, ondersteunt en ruimte maakt. Dat het stellen van niet-vrijblijvende diversiteitsdoelen werkt, blijkt uit de groei van het aantal vrouwen in raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Deze groei kwam pas echt van de grond na invoering van een wettelijk quotum dat hierin een minimum van 33% vrouwen voorschrijft. Ook dit jaar zette die groei door, blijkt uit de Female Board Index 2025 (Groei van vrouwen in de top zet door, Volkskrant 5 september 2025).
Maar voor leiderschapsposities in en onder de subtop, waarvoor geen wettelijke quotum geldt, blijft de ingroei van vrouwen in veel organisaties achterop. Goed diversiteitsbeleid met niet-vrijblijvende diversiteitsdoelen is nodig om ook in deze organisatielagen de kansen en representatie van vrouwen vlot te trekken. Daarmee creëren organisaties ook een kweekvijver met toekomstige commissarissen en bestuurders waarin ook vrouwen gelijkelijk vertegenwoordigd zijn.
Zo bezien is dus niet het voeren van diversiteitsbeleid maar juist het schrappen ervan schadelijk voor organisaties en carrières, ook voor de carrières van mannelijk talent. De vraag is dus niet of we verder moeten met diversiteit en inclusie, maar of we bereid zijn voorbij het sentiment te kijken en te kiezen voor wat werkt: niet-vrijblijvende diversiteitsdoelen. Organisaties die zichzelf niet op termijn buitenspel willen zetten zouden diversiteitsbeleid tot strategische prioriteit moeten maken. Dat is rechtvaardig en een overtuigende business case. Daarvan plukken vrouwen én mannen de vruchten.
Dit artikel publiceerde ik oorspronkelijk op mijn LinkedIn profiel op 11 september 2025
———————-
Zoek je een ervaren en deskundige sparringpartner voor de diversiteits- en inclusievraagstukken in jouw organisatie, of wil je jouw authentieke leiderschap ontwikkelen/versterken, doorbreken naar een MT/executive/senior leiderschapsrol of de psychologische veiligheid in je (management)team vergroten? Neem vrijblijvend contact op, klik hier.